25.01.2024 | Kanzleimanagement

Mitarbeiterzufriedenheit: Wie Sie diese steigern

Von Zach Davis, Simple First Consulting GmbH

Wie entstehen Zufriedenheit oder Unzufriedenheit? Welchen Einfluss hat man als Führungskraft in der Kanzlei? Inwieweit liegt die Verantwortung bei den Entscheidern und an welcher Stelle endet diese? Kann man die Zufriedenheit messen und ist das eine gute Idee? Wenn ja: Wie macht man dies mit überschaubarem Aufwand, aber valide? Wie leitet man hieraus konkrete Maßnahmen ab? Diese und ähnliche gelagerte Fragen soll dieser Beitrag beantworten.

Eine hohe Zufriedenheit im Team ist ausschließlich von Vorteil. Doch welchen Einfluss darauf hat man als Führungskraft und dies mit überschaubarem Aufwand? (Foto: © iStock.com/stockfour)

Gerade in den letzten Jahren ist das Thema Mitarbeiterzufriedenheit ein viel diskutiertes. Große Einigkeit herrscht darüber, dass eine hohe Zufriedenheit von Mitarbeitern ausschließlich von Vorteil ist: Die Stimmung ist gut, die Fluktuation niedriger, man hat weniger unnötige Ineffizienzen, die Motivation ist höher und es macht schlichtweg allen Beteiligten mehr Freude.

Verantwortung der Führungskräfte

Starten wir mit dem Thema Verantwortung und in diesem Fall der persönlichen Meinung des Autors: Ich bin der festen Überzeugung, dass es die Verantwortung der Führungskräfte ist, für gute Rahmenbedingungen zu sorgen. Ebenso ist die Kanzleileitung (und ggf. Teamleitung) dafür verantwortlich, etwaige Probleme nicht zu ignorieren, sondern hinzuschauen, zu adressieren und zu handeln – beispielsweise wenn es jemandem offensichtlich nicht gut geht, eine Rolle und eine Person nicht zusammenpassen, jemand überlastet ist, ein Mitarbeiter aktiv eine Unzufriedenheit äußert oder indirekt zu verstehen gibt.

Verantwortungsbereich des Mitarbeiters

Foto: © Zach Davis, Simple First Consulting GmbH

Es liegt jedoch im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters, den Rahmen zu nutzen. In welcher Weise ein einzelner Mitarbeiter seine Emotionen managt oder nicht managt, ist die Verantwortung dieser Einzelperson. Wenn man bei einer Einzelperson nicht weiß, wie diese heute "wohl drauf sein wird" und das Umfeld hierunter leidet, ist das im Regelfall nicht die Schuld der Führungskraft. Gleichwohl aber ist eine Situation, bei der die Führungskraft nicht wegschauen sollte, weil es ein Teil des Rahmens ist, den die anderen Teammitglieder haben – und dafür ist wiederum die Führungskraft in weiten Teilen verantwortlich.

Die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit

Man kann die Zufriedenheit von Mitarbeitern durchaus messen. Manche Führungskräfte meinen, dass dies nicht notwendig sei, da man ohnehin Jahresgespräche führt und natürlich auch im Alltag regelmäßig mit dem Einzelnen spricht. Es gibt jedoch gute Gründe, schon ab einer Kanzleigröße ca. 5 Mitarbeitern, die Zufriedenheit in Form einer Befragung zu messen, weil man hierdurch sehr häufig zusätzliche Informationen erhält.

Wir erleben vier Kombinationen, die sich aus der vorherigen Einschätzung der Führungskräfte und dem tatsächlich gemessenen Ergebnis ergeben. Die Führung glaubt, dass die Zufriedenheit:

1. hoch ist und diese ist tatsächlich hoch
2. hoch ist und das ist nicht der Fall
3. mäßig oder schlecht ist, obwohl diese hoch ist
4. mäßig oder schlecht ist und hat Recht

Kombination 1 ist wunderbar und das Ergebnis bestätigt den Eindruck. Kombination 2 ist gefährlich, weil es ein gravierendes Problem gibt, das bisher nicht erkannt wurde. Kombination 3 ist kein großes Problem auf einer Sachebene, aber emotional sehr schade für die Führungskräfte. Kombination 4 liefert eine Bestätigung, dass es ein Problem gibt und liefert hoffentlich einen weiteren Anstoß, Verbesserungen anzugehen.

Wie kann man die Zufriedenheit valide messen, ohne einen riesigen Aufwand zu produzieren?

Vorsicht Falle!

Zunächst möchte ich auf zwei Fallen im Zusammenhang mit Mitarbeiterumfragen hinweisen:

• Falle 1: Man nutzt eine Umfrage mit dutzenden Fragen. Zum einen kostet das viel Zeit, zumindest auf der Seite der Mitarbeiter. Zudem steigt mit zunehmender Zeit, die seitens des einzelnen Mitarbeiters investiert wurde, die Erwartung in Bezug auf die daraus resultierenden Verbesserungen. Natürlich sollen aus den Ergebnissen konkrete Maßnahmen abgeleitet werden. Aber es hilft nicht, die Erwartungen nach oben zu katapultieren.
• Falle 2: Es werden oft Themen aufgemacht, die bisher keine Themen waren. Ein Beispiel aus einer Kanzlei: Man hat rund 40 Fragen in der Umfrage genutzt. Hierunter war eine Frage zur Parkplatzsituation. Bis dahin gab es keinerlei Unzufriedenheit mit der Parkplatzsituation. Erst durch die Frage wurde ein Wunsch geweckt und somit eine unnötige Baustelle aufgemacht.

Zwei Fragen reichen aus

Unsere Empfehlung lautet, es simpel zu halten. Hierbei kann man mit nur zwei Fragen auskommen – einer quantitativen und einer qualitativen. Diese Fragen sollten anonym gestellt werden, damit sich Mitarbeiter möglichst frei äußern. Es geht hierbei auch um Informationen, die Einzelne in der Einzelkommunikation nicht äußern würden (primär Negatives, aber manchmal auch Positives, das nie verbalisiert wurde).

Frage Nr. 1: Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie die Kanzlei als Arbeitgeber weiterempfehlen würden, auf einer Skala von 1 bis 10?

Das ist eine indirekte Erfragung der Zufriedenheit, die aus der Messung der Kundenzufriedenheit stammt, sich aber als sehr valide herausgestellt hat.

Antworten mit einer 9 oder 10 sind großartig. Das sind Ihre Fans. Antworten mit einer 7 oder 8 bezeichnet man als neutral: Es ist grundsätzlich alles in Ordnung – es herrscht weder eine Unzufriedenheit noch eine Begeisterung. Alles im Bereich von 1 bis 6 umfasst Mitarbeiter, die nicht zufrieden sind, in unterschiedlichen Intensitätsgraden.

Frage Nr. 2 ist qualitativ und abhängig von der Antwort auf die erste Frage ab.

• Bei zufriedenen Mitarbeitern: Was macht es hier besonders gut?
• Bei unzufriedenen Mitarbeitern: Was könnte es hier besser machen?

Optional kann man auch den zufriedenen Mitarbeitern beide Fragen stellen. Man sollte nur den unzufriedenen Mitarbeiter nicht die Frage stellen "was macht es hier besonders gut", sondern allenfalls eine Abwandlung dieser Frage stellen wie "was ist eine Sache, die gut ist?"

Das bekommen Sie

In jedem Fall erhält man hierdurch:

• Ein allgemeines Stimmungsbild;
• konkrete Hinweise dazu, was man unbedingt beibehalten sollte;
• konkrete Hinweise, zu welchen Themen es eine Unzufriedenheit gibt;
• bei regelmäßiger Wiederholung Informationen zum Verlauf der Zufriedenheit.

Regelmäßig sehen wir folgende Situationen:

• Das Ergebnis ist, wie erhofft, ein gutes und es gibt ein paar einfache Punkte, deren Verbesserungen die Zufriedenheit nochmal steigern.
• Das Ergebnis ist besser als befürchtet, ebenfalls mit brauchbaren Hinweisen.
• Man ist überrascht über das eher schlechte Ergebnis bei einem nennenswerten Anteil der Mitarbeiter. Das ist nicht schön, aber wie bei der schlechten Diagnose beim Arzt – es ist meistens erheblich besser, es zu wissen und somit handeln zu können.

Was macht man dann mit den Ergebnissen?

Wir empfehlen sehr, diese in einem kleinen internen Workshop zu adressieren: Bedanken Sie sich für das Mitmachen. Stellen Sie dar, was positiv berichtet wurde. Stellen Sie die Themenkategorien dar, die kritisch erwähnt wurden. Arbeiten Sie gemeinsam daran, wie (unter Beibehaltung des Positiven) einzelne Punkte verbessert werden können. Im Idealfall resultieren hieraus ein paar konkrete Aktivitäten, die zum Teil die Führungsriege (Rahmen) umsetzt und zu anderen Teil Mitarbeiter realisieren.

Fazit

Die Mitarbeiterzufriedenheit zu messen, ist sehr sinnvoll. Diese gibt Aufschluss darüber, was gut läuft und daher – egal wie hoch der Stresspegel sein mag – beizubehalten. Zudem erhält man Informationen über etwaige Ursachen der Unzufriedenheit und kann konkrete Handlungen hieraus ableiten. Wenn Mitarbeiter wissen, dass das Problem erkannt ist und hieran gearbeitet wird, ist dies ein wichtiges Signal und vermeidet manch eine Kündigung.

Zur Person: